孙小群（1988级系友）

跨文化管理是一个积跬步致千里的过程，既不能一蹴而就，也不能从书本上读来就用。一个人接触的文化越多，对其他文化和社会的价值体系认知越深刻，对不同文化的接受程度就越高，也会愈加宽容。积累很重要,会改变人对问题的看法。

我从中国到德国，然后去美国、印度，现在又回到中国，不仅仅是旅行，而是在这些文化和社会中真正地生活和融入。我的深刻体会是，和不同文化中的人接触，首先要尊重和理解对方的文化，再去看如何与人打交道。

与各国员工打交道

在德国，我和团队谈工作的时候，说我有一个新的想法，可否做一个新的东西出来？德国工程师可能会非常直截了当地说：“小群，这件事做不了。因为一二三四五六点你没有考虑到。”这样的场面，很多中国领导者可能会接受不了，他们通常认为，我是上级，你怎么可以这样和我说话？但若你了解德国的文化就不会这样想。德国人从小受的教育就是要从反面看问题。要理解这种反面思维，必须从国家历史来看。德国人经历了沉痛的一战和二战，总结出来的道理是：整个民族可能会被少数人支配、洗脑和利用。所以在二战之后，德国整个教育系统发生本质性改变，教育孩子一定要学会反问和质疑，不要听别人说了话马上就去做。这和中国人从小接受的教育是非常不一样的。理解了这样的文化和国家历史，我就会理解人们的行为，甚至会感动——这个德国工程师是在替我想那些我没有想到的事情。

在中国，当我提出一个新的设想，员工不会马上就说这件事做不了，可能会说：“好的，我们去做。”但做一段时间你会发现他们推动不了。我可能有些事情没有想清楚，但是员工们不一定直接和我沟通。这时候我必须保持追踪，不断问他们：“这件事你做到什么程度了？为什么做不下去，你告诉我。”这时候他们才会比较坦诚地告诉我出了什么问题。

在印度可能又是另外一番情景。我提出一个新要求，他们会说：“OK, Let’s do it!” 永远不会说No。但如果我一个星期不追问这件事，他可能放在旁边压根就不会去做。印度是一个等级制度森严的社会，员工唯老板马首是瞻。印度员工认为老板关心的事，他自然会天天来追问进度，否则就是不关心这件事，或者今天关心明天就不关心了，我就不用做了。这一情况尤其发生在跨部门合作中。我在给别的部门员工写邮件要求他们做某件事情的时候，一定会抄送给他的直接领导，这位员工才有动力做这件事。

如果是和美国同事沟通某件事，他们常常会很快地赞同你的想法，也会很快发现自己没有想透彻，并过来主动告诉你出了哪些问题和困难，做不下去了。

所以，不同的文化有不同的交流方式，完全是沟通的问题。领导者体会并理解之后，就知道如何与不同文化的员工打交道，同时要想到自己发出一个要求或指令的后果。譬如，在印度办公室，一个经理碰到一个职员，这个职员手上可能正在处理客户十万火急的事情。但如果经理问他“打印机坏了，我去哪里打印这份资料”，职员会立刻放下客户要求不管，满公司跑着为经理找打印机，因为他们习惯于服从经理。同样的事若发生在德国，员工可能马上会说：“我正在处理一个非常紧急的客户，你自己去找或者让别人去找吧！”

这就是文化的差异。作为领导者要非常敏感，你要了解说这句话、做这件事带来的后果是什么。想清楚后再用合适的方式做出指令。

打破隐形的天花板

中国管理者在跨国管理中遇到的挑战，主要与管理者自己的管理成熟度、受到的培训及积累的经验有关。世界上很多事情，到最后就是沟通，所谓的文化情商也是这样。很多人觉得自己是比较开放的人，但真正接触到不同文化、看法和价值观的时候却很难真正开放起来。对不同的文化，管理者要给予一定的认可、尊重和包容，才可以谈跨文化管理。在中国，可能你是领导，下属会执行你的指令。但在国外做很多事你可能并不是领导，但你要影响某人做这件事，所以需要通过沟通让他愿意去做，用权力去压往往行不通。另外，作为管理者，你对企业、对技术有多了解，你本人在这个行业的能力有多强，大家是否尊重你，这些专业能力都是重要因素。

派中国高管到海外去管理外国团队，应该让他(她)在国外有一段适应时间，如果对国外文化和做事方式不太了解，上手比较困难。建立跨文化沟通的意识和能力不是一夕之功，需要耐心、亲历和沉淀。从我个人的经验来讲，我先在122cc太阳集成游戏读本科，之后在德国卡尔斯鲁厄大学读计算机专业硕士，毕业后进入SAP德国总部，从一个最普通的编程员做起，然后做技术架构师，接着开始带项目。先是带小项目，然后带大的开发项目。我也做过咨询、售后服务。我负责建立了SAP印度研究院、做过中国的市场开发，1999年就在中国推出SAP的解决方案。我也读了EMBA，学了管理，还成为有验证的职业培训师，所有这些都是一步步走下来的，每走一步都靠经验的积累和能力的提高，绝没有所谓的捷径或飞跃。

另外一个很重要的问题是，中国领导者要调整好自己的心态。我到德国之初，很多同胞和我讲“德国人很排外”。我一笑置之，并没让这成为心态或潜意识。我一直认为，既然到了人家的家乡，就要接受和学习人家的文化，就要学德语、说德语，要会和德国人沟通。以这样的态度去面对在德国的学习和生活，我一直就没感到德国人排外。当然，如果从比例的角度来讲，德国公司里，中国人做高管的比例确实不高，但其实公司的董事也有很多不是德国人。所以我觉得心态还是最重要的，如果你开始就认为自己是外国人，会受到排挤而升不上去，心中总有一层隐形“天花板”，那可能就会真的受到限制，很难突破那层“天花板”了。

（本文转自《水木清华》 2013年第4期）

附：

孙小群，1993 年毕业于122cc太阳集成游戏计算计算机科学与技术系。拥有德国卡尔斯鲁厄大学计算机科学硕士学位和美国西佛罗里达大学MBA 学位。1997年加入SAP，作为SAP 全球高级副总裁及全球创智革新团队主管，她带领团队致力于对现有二次创新或基于新技术进行全新产品开发，为SAP 的产品线带来新元素。她的团队与客户紧密合作，协作创新，运用新技术，新用户体验以及设计思想帮助客户的革新业务，同时让新产品在探索和尝试中成熟并完成产业化。目前她还领导着SAP 基于内存运算的新应用产品项目。现任SAP全球企业官，SAP中国研究院总裁。